五载奋斗与拼搏，依托科技进步、高效管理和独有的企业文化,联合能源巴基斯坦项目在勘探拓展、增储上产、地面工程建设、钻井技术进步与降本增效等方面均取得骄人成绩：项目累计投资20多亿美元，项目年产量从116万吨提升至400万吨，可采储量从436万吨提升至1302万吨，新增1P储量替换率达1.4左右，净利润大幅增加……联合能源巴基斯坦公司成为巴基斯坦发展最快的能源勘探生产企业和巴基斯坦第一大外国石油天然气供应商。

勘探开发连获重大发现 产量提前两年实现规划目标

数字的背后，蕴藏着开拓的勇气、奋斗的艰辛和自我的超越。并购完成时，项目“家底”并不厚实：Badin老区是开发了近30年的老区，油气产量已连续9年递减；MKK是新探区，仅发现了几个油气田，产量较低；DSS新区则未进行过任何勘探工作。

公司果断决策，积极扩大陆上三维地震采集，事后证明这为项目后期快速发展奠定了坚实的基础和保障。

五年来，陆上三维地震采集累计完成7500平方公里，相当于交割前十年的10倍以上。依托地震资料解释成果，勘探不断获得新发现，在MKK区块相继发现了如Naimat West、Rajani等大气田，地质储量均在1000万吨以上，单井日产量都在千吨以上。区块总储量较2011年交割时增长了近6倍，产量更是增长了16倍。Badin老油气田也焕发了新春，近年先后发现了Lodano、Aassu、Murid、Shekhano、Korai等高效油气田，其中Aassu油田最高日产达8000桶，占到整个项目日产的八分之一。

稳定老区，发力新区，立足地质研究、依靠技术提升，一系列有效策略的实施，不仅快速扭转了项目接手时的产量下滑局面，更实现了快速增储上产，项目接手以来共新钻探井及开发井170余口，储量替换率一直保持在100%以上，其中2013年高达394%，油气产量于2015年提前两年实现了年产400万吨的规划目标。

配套处理能力也获得极大提升，近年扩建、新建多个天然气处理厂项目，为项目稳产、上产提供了有力保障。至2015年已有新、老共六套天然气处理装置。MKK天然气脱碳日处理能力由2011年9月的425万立方米升至1322万立方米，增长了211%。其中，新建的Naimit五期天然气处理厂工程，是公司工程建设史上工程量最大、技术含量最高、投资最多的项目，也是巴基斯坦国内同类项目中建设速度最快、效率最高的示范性项目。 

取长补短 互通有无 技术融合不断深入

成绩的取得来之不易，这是中巴双方团队心血、汗水与智慧的集中体现。巴基斯坦项目被收购之前，隶属于全球跨国石油企业英国石油公司，巴方员工具有国际大型公司的工作背景，加上文化、语言的差异，中巴初期沟通十分困难。这对与巴方沟通较多，为勘探开发、科研生产提供决策依据的研究院来说尤为明显。打铁还需自身硬，研究院不断引入高技能、高学历、高素质的高水平科研人员，努力钻研提升技术能力，同时加强语言学习，主动了解巴方的工作思路，逐渐得到巴方的尊重和认可。2014年，研究院建议钻探Badin地区Limu-1井，巴方团队以各种理由给予否定，在逐一专业解答巴方的各种疑虑后，最终钻探了Limu-1井。钻探结果证明了研究院对该区域研究的正确性，不仅取得了该井的成功，更对于打开Badin中部地堑带的勘探局面有着重要的指向意义，巴方对结果也心服口服。目前双方技术融合不断深入，双方共享资料，共同研究，统一决策，取长补短，中国成熟先进的勘探开发理念以及技术不断被引入到巴基斯坦，并取得了MKK地区连续四年均获重大发现，2014年在巴基斯坦首次实现成功商业化压裂等一系列重要成果。

助力中巴经贸往来中国采购额达4亿美元

2011年以前，油田主要服务及设备材料的采购均来自国际知名的西方油服公司。并购后，从2012年开始引入优质中国供应商，截止2016年上半年直接或间接引入的中国承包商和供应商已达110多家，涵盖地球物理勘探、钻机及钻完井、压裂增产、测井、地面工程建设等服务，以及油田输送管道、阀门、压力容器、泵、电缆、油管套管、井口设备、钻完井工具、活动营房、地面天然气处理装置等各类服务和物资设备。在中国市场的采购份额也逐年扩大，至2016年中已累计达到4.33亿美元，累计实现采购节约1.71亿美元。

优质供应商的引入，扩大了采购来源和资源，增加了市场竞争，不仅带来了成本节约、缩减了采购周期、提高了效率，也把中国先进的技术及管理经验带入了巴基斯坦。而中国公司借助联合能源的平台和服务机会进入了巴基斯坦，开拓了更大的市场，实现了市场融合。

员工敬业度大幅提升实现企业高绩效

成功的并购离不开有效的文化融合。在完成收购的第一年里，核心员工流失严重、员工满意度下降。这对公司管理形成极大挑战。

调整职级体系、提升晋升空间、优化薪酬结构、明晰考核激励体系，纲举目张，对症下药。高效到位的人力资源管理方案及时稳定住军心，扭转了局面。

留才、奖才、引才，通过设立特殊贡献奖、制订UEP薪资调整方案及长期激励修订方案、引进测评学员能力和学习效果的在线课程、使用LINKEDIN国际化人才引进平台等多项创新科学的管理举措，充分激发员工潜能和创造力、提升了员工工作效率和能力，并在保留和激励关键人员、引入全球优秀人才等方面发挥了重要作用。

2012年至2015年，员工敬业度水平从41%一路提升至61%。员工敬业度提升是一项艰难而缓慢的工作，提升2-3个百分点已非常困难，UEP取得的成绩实属不易。

2015年-2016年油价大幅下跌，面对巨大的成本及利润压力，项目在施行控制人员增长、削减薪资增长幅度、优化第三方合作支出等降本措施的同时，通过加强岗位及人才库管理，实现了岗位空缺以外聘为主转向内部提升和转岗为主。UEP更主动提出了削减薪资预算，严控人力成本等措施，体现出与公司总部共渡难关的决心，也彰显了文化融合已见成效。目前UEP雇主品牌形象大幅提升，关键人才实现回流，员工队伍稳定，管理融合之路越走越宽。

五年，在这段并不算长的时间跨度里，UEG、UEP、香港三方团队，目标明确，互助并进，不断增进“文化融合、技术融合、市场融合”，从2011年至今，公司每年都取得了超出预期的商业表现，完成了一个又一个里程碑式的工程项目，综合实力显著增强，品牌形象大幅提升，获得了史无前例的成功。

2016年6月21日，随着巴基斯坦吉姆普尔风电项目第一台风机基础成功浇筑，已在石油的上游领域有所建树的联合能源，又将继续在巴基斯坦新能源领域开疆拓土。

砥砺奋进，共融共赢！过去五年，中巴团队在巴基斯坦项目锐意进取，战胜各种艰难险阻，取得一个又一个辉煌胜利；展望未来，我们重装出发，中巴团队将一起书写更为辉煌的发展华章！